interview - Dr. Daniel Spindler - Regisseur - Siemens Healthcare Diagnostics Dienstleistungen

Dr. Daniel Spindler, Leiter der Siemens Healthcare Diagnostics Services, verantwortlich für die Siemens Finance and Accounting Shared Service Center in Brüssel seit 1. Mai 2009. Er trat Siemens im Jahr 1994. Sein Verantwortungsbereich umfasste verschiedene Controlling-Funktionen für die Industrie in Regensburg sowie für Global Procurement and Logistics in München. Zwei Auslandsaufenthalte in China und Kanada aktiviert interkulturelle Erfahrung. Im Jahr 2004 promovierte er an der Universität Regensburg gewährt für seine Forschungen auf dem Gebiet der Fair Value Accounting nach IFRS. Von 2005 bis 2007 war er verantwortlich für die Umsetzung der IFRS bei der Siemens Energy Group Power Transmission and Distribution in Erlangen sowie für die Automotive Group SiemensVDO in Frankfurt. Zusätzlich war er in der Vorbereitung des Börsengangs für SiemensVDO beteiligt.

Vor seiner Ernennung bei Siemens Healthcare, arbeitete er seit über zwei Jahren für Audi in Ingolstadt, wo er übernahm Verantwortung in externen Group Reporting. Darüber hinaus war er verantwortlich für die konzernweite Implementierung eines SAP BCS Konsolidierungssystem.

SSON: Siemens Healthcare Diagnostic Services (SHDS) hat durch viele Veränderungen gegangen, vor allem mit der Post-Merger-Integration. Könnten Sie auf die Änderung Programm ausarbeiten?

Dr. Daniel Spindler: Siemens im Allgemeinen haben sehr hohe Standards und umfassende Richtlinien für Compliance und Corporate Reporting. Es gibt sehr intensive Anforderungen, die im Hinblick auf die monatlichen Corporate Reporting an unsere Zentrale in München befolgt werden müssen. Siemens haben auch Post-Merger-Richtlinien, neue Einheiten, um sich mit dem Siemens-Landschaft ermöglichen detailliert, es gibt eine Liste von etwa 16 Seiten skizziert, was jeder Einheit zu implementieren und zu erfüllen hat. Wenn alle Anweisungen umgesetzt und folgte dann ein Unternehmen fit Teil des Siemens Welt geworden.

Nach einer Fusion, die Menschen müssen auch auf den Weg gebracht werden. Um dies zu erreichen führten wir viele Sitzungen, wie willkommen Tage für Einsteiger oder Town Hall Meetings für das gesamte Team. Darüber hinaus war es für das Verständnis der Siemens Kultur und ihre Werte an die Siemens Regionalgesellschaft Anlage in Brüssel zu verschieben wichtig. Vor dem Umzug waren wir abgesehen von Siemens und noch fühlte und benahm sich wie verschiedenen Unternehmen. Nun können wir leicht in Kontakt mit allen Kolleginnen und Kollegen, wie zB die Zentralbereiche der Siemens Belgium wie Legal, Tax und Real Estate.

SSON: Daniel, was sind die wichtigsten Treiber in der Change-Programm, und wie hat Capgemini Consulting unterstützt?

DS: Der Schlüssel Fahrer des Change-Programms war die Veränderung der Mentalität. Es war eine Veränderung in Richtung der Siemens Welt und ihre IT-Systeme, in denen wir profitiert stark von der Unterstützung von Capgemini Consulting. Ein großes Projekt war zum Beispiel die Umsetzung des Siemens Kontenplan (CoA). Bevor wir die Dade Behring CoA hatte, aber Mitte Oktober 2009 war der Go-Live für die Siemens CoA. Wir haben jetzt auch in unserer lokalen SAP-System der Siemens-CoA und wir müssen nicht mehr konvertieren aus den ehemaligen Dade Behring Konten zu den Siemens-Konten. Das war ein sehr wichtiger Schritt bei der Erfüllung der zentralen Anforderungen, wie Siemens bittet alle Personen weltweit die gleichen Unternehmen CoA verwenden.

Außerdem haben wir durch die 3D-Programm ausgeführt werden, was bedeutet, dass alle Unternehmenskäufe, dass Siemens in den letzten drei Jahren, um den Aufbau des Diagnostika-Geschäfts, in einzelne Einheiten migriert werden. In jedem betroffenen Land die drei ehemaligen Einheiten - DPC, Bayer Diagnostics und Dade Behring - müssen zusammengeführt werden. In diesem Zusammenhang gibt es nicht nur mehrere rechtliche Fusionen, die durchgeführt werden müssen, sondern auch auf die Finanzen Seite die Stellen müssen zusammengeführt werden. Wir haben auch eine Menge Unterstützung von Capgemini Consulting an diesem Projekt erhalten.

SSON: Welche Prozesse wurden standardisiert durch Capgemini Consulting bei Siemens Bayer Diagnostik-Sparte, Dade Behring und DPC erworben?

DS: Ein hoher Grad an Standardisierung wurde auf dem Finanz-und Rechnungswesen Seite durchgeführt, wie die Umsetzung der Siemens CoA und durch die 3D-Programm, wo Capgemini Consulting mit uns zusammengearbeitet, um diese zu einem Erfolg.

SSON: Wie lange hat es gedauert, zu integrieren und zu standardisieren die beiden bestehenden Shared Service Centern, in Legacy Landes Aktivitäten?

DS: Die Verlagerung der Aktivitäten der Global Shared Service (GSS) Centre von Siemens ist noch nicht abgeschlossen. Der ehemalige Bayer Diagnostics Teil, die derzeit gewartet von GSS, wird von Mitte 2010 geschnitzt werden.

SSON: Können Sie erklären, die Einrichtung, das war es, und wie lange hat es gedauert zu integrieren und zu standardisieren, dass?

DS: Wie bereits erwähnt, erwarb Siemens die drei Gesellschaften DPC, Bayer Diagnostics und Dade Behring bis zum Ende des Jahres 2007. Nach der Übernahme war die Bayer Diagnostics Teil gewartet by GSS während die ehemaligen Dade Behring Einheiten der Shared Service Centre in Brüssel gehören. Jetzt sind fast zwei Jahre später, sind wir immer noch im Prozess der Migration und Integration. Allerdings, am Anfang in der Regel die wichtigste Sache zu tun, als zu integrieren, aber das bietet auch die Möglichkeit zu standardisieren und zu nehmen wir die Chance, dies jetzt zu tun.

SSON: Wie lange hat es gedauert, um die Shared Service Center und Legacy-Vertrag Tätigkeiten Verfahrens integrieren?

DS: Bis heute haben wir auf dieser für etwa zwei Jahre gearbeitet und es wird im Jahr 2010 abgeschlossen sein. Wenn das 3D-Programm abgeschlossen ist, werden alle Einheiten werden auf einer SAP-Plattform laufen. Darüber hinaus sind alle Siemens Compliance-Anforderungen und SOA-Anforderungen bereits.

SSON: Ich glaube, das ist wahrscheinlich vollständig durch die Mitte des Jahres 2010 abgeschlossen sein - ist das richtig?

DS: Ja, das ist das 3D-Programm noch nicht abgeschlossen, aber es gibt nur ein paar mehr Länder, die noch migriert werden. Wir planen, die Migrationen im Juni 2010 abzuschließen. Wir migrieren von Land zu Land und das braucht Zeit, denn jede Migration muss vorbereitet und durchgeführt präzise. Insgesamt wird es rund zweieinhalb Jahre in Anspruch nehmen.

F: Was waren die größten Herausforderungen dabei, und wie hat Capgemini Consulting helfen?

DS: Die wichtigsten Herausforderungen waren IT und Finanzen Anpassungen, und zweitens die damit verbundene Rampe der Mitarbeiterzahl. Wie bereits erwähnt, ist es entscheidend, alle Anforderungen, die Siemens verlangt zu erfüllen, sondern die erworbenen Unternehmen nicht erfüllen alle diese Anforderungen in der Vergangenheit (zB sehr umfangreiche und strenge Compliance-Regeln). Siemens hat eine Menge von spezifischen Anforderungen in Bezug auf Compliance sowie SOX404 und, wie allgemein bekannt ist, wurde Siemens durch eine sehr harte Zeit von Bestechung und Korruption geht. In diesem Zusammenhang hat Siemens jetzt sehr hohe Barrieren installiert, um Bestechung und Korruption in Zukunft zu verhindern. Dies bedeutet, dass viele Prozesse sehr streng sind und eine Menge Papierkram und viel Unterzeichnung Genehmigungen. Um alle setzen diese braucht Zeit und Capgemini Consulting unterstützte uns dabei, z. B. innerhalb der 3D-Programm.

SSON: Würden Sie sagen, dass die Herausforderungen vorwiegend technischen oder Personen-bezogene waren (wenn ich "Menschen-related" sage, meine ich Change Management)?

DS: Ich würde sagen, dass die Herausforderungen in erster Linie technisch sehr verwandt waren, aber die Änderungen mussten von den Leuten gefahren werden, so dass die Herausforderungen waren auch sehr viele Leute zusammen. Menschen brauchen, um alle neuen technologischen Anforderungen, die vor allem in den SAP-Systemen sehr komplizierte und komplexe verstehen kann. In den ersten Jahren sind wir mit den sogenannten eConverter Tool als manuelle Schnittstelle zwischen unseren lokalen SAP-System und der Siemens SAP Business Consolidation System (BCS nämlich Esprit in Siemens). Als Ergebnis dieser technischen Veränderungen, die Leute hatten natürlich trainiert und vorbereitet werden, dh es war notwendig, um das notwendige Wissen und Hintergrund liefern. Es war eine gewaltige Aufgabe, eine Menge neue Leute aus vielen verschiedenen Ländern zu trainieren. Dadurch werden die enormen technischen Veränderungen hatten auch einen großen Einfluss auf die beteiligten Personen. Eine mit dem anderen verbunden ist.

SSON: Und haben Sie entstehen keine großen Herausforderungen bei der Aushandlung von Service Level Agreements?

DS: Wir haben vor kurzem ging durch den Prozess der Aktualisierung unserer SLAs, weil sie nach fast zehn Jahren in Kraft überholt wurden. Diese SLAs nicht mehr erfüllen rechtliche, steuerliche oder Verrechnungspreise Anforderungen von Siemens. Deshalb sind wir derzeit Ausrichtung unserer SLAs mit Siemens und eine Initiative gestartet, um unsere SLAs mit Hilfe von Capgemini Consulting aktualisieren. Wir haben ein neues Tarifmodell für unsere Gebühren, die mit unseren Kunden vereinbart wurde gearbeitet. In der Vergangenheit hatten wir eine rein Vertrieb basierten Abrechnungsmodell, während wir auf ein Volumen oder transaktionale basiertes Modell jetzt wechseln. Dieses Modell ist eine große Veränderung und wir erwarten große Effizienzgewinne aus ihm heraus.

SSON: Daniel, wie gehen Sie damit negative Reaktion bei der Aushandlung der SLAs?

DS: Zunächst einmal haben wir alle Änderungen und vor allem den Ladevorgang Modell sehr transparent, wir haben auch Marktvergleiche durchgeführt, wo wir Marktpreise von Wettbewerbern analysiert. Wir zusätzlich unsere Transaktions verlangten Preise mit GSS von Siemens ausgerichtet. Deshalb sind wir jetzt mit der Immobilienpreise sowie Marktpreise ausgerichtet. Unsere gesamte Ladung Gebühr wird auf die tatsächlichen Kosten und enthält eine angemessene Markup-.

Insgesamt ist die Höhe unserer Gebühren keinen Einfluss auf Siemens Konzern, weil es eine rein interne Ladung. Mit dem neuen SLAs wir nur ändern, die Zuordnung zwischen unseren Kunden während der gesamten Ladung Betrag bleibt unverändert. Wenn weg von einem Umsatz basiert auf einer transaktionalen basiertes Modell, sicherlich einige Unternehmen werden künftig niedrigere Gebühren, während Ladungen andere zunehmen. Aber insgesamt für unsere Division ändert sich nichts, es ist nur die Zuordnung zwischen den Kunden, dass Veränderungen. Dies führt zu individuellen Gesprächen mit unseren Kunden, vor allem wenn sie werden immer höhere Gebühren in der Zukunft. Da die Preise auf GSS und externen Markt Auswertungen basieren sie wettbewerbsfähigen Preisen und beziehen sich auf die erbrachten Leistungen.

SSON: Wie funktioniert die Retained Organisation aussehen? Ich meine, was Vorschläge für einen reibungslosen Übergang zu machen?

DS: Siemens hat drei verschiedene Sektoren: Energie, Industrie und Gesundheitswesen. Zusätzlich gibt es branchenübergreifende Dienstleistungen, bei denen zum Beispiel GSS gehört. Siemens hat viele Shared Service Centern in GSS, die auf einer globalen Basis betrieben wird. GSS ist die Erbringung von Dienstleistungen in allen Sektoren, das ist, warum sie branchenübergreifende Dienstleistungen genannt werden.

SSON: Für Mitglieder von Organisationen der Lektüre dieses, die aus der Fusion mit anderen Organisationen zu denken, welchen Rat Sie für einen reibungslosen Übergang geben würde?

DS: Kommunikation ist meiner Meinung nach der Schlüssel zum Erfolg, denn mit einem Mangel an Kommunikation die Menschen nicht wirklich wissen, was getan werden muss und in welcher Weise. Die Schwierigkeit mit unserer Fusion war, dass es kein ehemaliges Diagnostika-Geschäft und in diesem Zusammenhang gab es nichts zu integrieren - es war ein neu aufgebaut Abteilung aus drei erworbenen Gesellschaften auf verschiedenen Kontinenten und Kulturen sowie mit drei verschiedenen IT-Systemen . Diese neue Division Diagnostics verfügt über rund 3,5 Mrd. Euro Umsatz und mehr als zehntausend Menschen, die müssen jetzt zusammenarbeiten.

Da diese Abteilung ist komplett neu, es ist auch sehr spannend. Diagnostics ist ganz anders als alle anderen Divisionen Siemens hat. Zunächst einmal ist das Finance Hauptsitz in den USA, während alle anderen Abteilung Zentrale in Deutschland befinden. Das bedeutet Diagnostics hat eine ganz andere Kultur und Philosophie. Und wie es immer der Fall ist, ist es wichtig, dass alle Menschen nahe beieinander arbeiten, vor allem in dieser Post-Merger-Situation. Es ist sehr wichtig, dass alle Menschen die erforderlichen Kenntnisse und es ist nicht ausreichend, nur zu senden, einige E-Mails oder Anweisungen. Es ist wirklich sehr wichtig, dass Menschen mit Siemens-Erfahrung zu den lokalen Standorten zu gehen und helfen, alle Standards zu implementieren.

Ich habe erkannt, dass auch nach eineinhalb Jahren, einige Leute immer noch nicht vollständig verstehen, wie das Ende von Prozessen Arbeit zu beenden. Wenn niemand erklärt, den gesamten Prozess zu Ihnen, wie Sie wissen dann, was Teil der Prozesskette könnte falsch sein oder sogar fehlen? Wir haben erfahrene Fällen, in denen Teile der Standard-Prozesse noch nicht umgesetzt wurden, die unnötig große Mengen an manuellen Aufwand geführt. Daher sollte jemand verfügbar sein, bis alle Werkzeuge und Prozesse vollständig umgesetzt werden und die Leute sind geschult. Auch hier ist Kommunikation die wichtigste Sache, vor allem, wenn Sie sich vorstellen, dass ein kleines Unternehmen ist zu einem sehr großen und komplexen Unternehmen wie Siemens kommen. Für Sie sicher, es ist nicht leicht, herauszufinden, die richtigen Leute zu kontaktieren. Es gibt so viele verschiedene Zentralabteilungen und die meisten von ihnen sind in Deutschland ansässig. Für die Menschen ist es oft schwierig, den richtigen Ansprechpartner bei Fragen zu finden.

SSON: Warum Siemens entscheiden, in die Diagnostik zu gehen, und nehmen Sie über drei verschiedene Bereiche von sehr etablierten Unternehmen?

DS: Das ist eine sehr gute Frage, Siemens hatte die Strategie, um dieses vielversprechende Geschäftsideen aus dem Megatrend "Alterung der Bevölkerung" und seinen wachsenden Bedarf für Healthcare abgeleitet geben. Siemens war historisch sehr stark in der klassischen Imaging, also das Geschäft in-vivo-Diagnose, sowie im Bereich der Workflow-und IT-Lösungen. In-vivo bedeutet Fotografieren des menschlichen Körpers, wie die Verwendung von Ultraschall oder Computertomographen. Um jedoch eine integrierte Healthcare Lieferant zu werden, war es wichtig, auch im Bereich der in-vitro Diagnostik, dh wo kommenden Stoffe aus dem Körper, wie Flüssigkeiten und Blut, analysiert betreiben. Jetzt mit Imaging, Diagnostics und Workflow-und IT-Lösungen kann Siemens bieten das gesamte Spektrum der Diagnose. Also in vitro und in vivo-Diagnose zusammenkommen und dies hat den Vorteil, dass z. B. die Vertriebsmitarbeiter von in-vitro können auch in-vivo und umgekehrt bieten. Mit diesem Ansatz werden die Vertriebsabteilungen von jeder Abteilung erhalten Sie Zugang zu vielen Kunden und den Kunden auf der anderen Seite erhalten die komplette Produktpalette aus einer Beziehung.

F: Was Funktionen sind in der SAP-Plattform konsolidiert?

DS: Hauptbuchhaltung, Kreditoren, Debitoren, Bargeld und Bank, Intercompany Clearing und Anlagevermögen sind definitiv die wichtigsten Funktionen. Die SAP-Systeme darüber hinaus das gesamte Spektrum von Finanz-und Rechnungswesen, Beschaffung, Logistik bis zum Verkauf. Innerhalb Accounting und Finanzen die großen Teile auf SAP laufen, während eine Ausnahme ist etwa Quelldaten für die interne Management-Reporting, das kommt immer noch aus verschiedenen anderen Systemen außerhalb von SAP. Allerdings ist es unser Ziel, dass alle Meldepflichten in SAP verarbeitet werden sollen. Zum Beispiel tun wir unser Monatsabschluss auf einem lokalen SAP-System, die dann in Esprit geladen wird. In Esprit die Konzern-Zahlen sind dann letztendlich konsolidiert.

SSON: Wie einfach war es zu implementieren, dass?

DS: Es ist wahrscheinlich sinnvoller zu fragen, wie schwierig es war. Es war in der Tat ziemlich schwierig, weil alle drei früheren Unternehmen zum Beispiel hatten verschiedene CoAs. Darüber Siemens hatte bereits eine eigene SAP-Systeme vor allem auf die Bedürfnisse einer elektronischen Gesellschaft nicht Abdeckung der besonderen Bedürfnisse eines Diagnostika-Geschäft angepasst. Obwohl Teile der SAP-Landschaft ähnlich wie Dade Behring hatte, gibt es noch eine große Lücke zwischen den Systemen. Zum Beispiel ist unsere lokale SAP-System noch nicht die Entwicklung Codes oder Funktionsbereiche. Abgesehen von diesen Beispielen gibt es noch ausstehenden Themen, die notwendig sind: in der Endphase - es ist unser Ziel, eine automatisierte Schnittstelle zwischen unseren lokalen SAP-System und SAP BCS haben. Ohne diese Schnittstelle müssen wir die Daten zu konvertieren und machen viele Anpassungen innerhalb einer manuellen Schnittstelle namens E-Konverter. Dies kann nur eine vorläufige Lösung sein und muss ersetzt werden. Mit der zweiten Phase des CoA Umsetzung wollen wir auch diese automatisierte Schnittstelle zu implementieren.

F: Was sind Ihre Prioritäten für Shared Services in den nächsten fünf Jahren? Ich verstehe, dass Capgemini Consulting ist Ihr Partner in Ihrem Programm ändern - siehst du sie unterstützen Sie bei der Erreichung Ihrer Pläne für die Zukunft?

DS: Ja, wir sind sehr zufrieden mit unserer Zusammenarbeit mit Capgemini Consulting. Rückblickend kann ich sagen, dass es immer eine Menge Bedarf an Beratungsleistungen, vor allem, wenn wir über sehr dynamische Unternehmen sprechen, z. B. Siemens ist ein Unternehmen mit einer Menge von Manda Aktivitäten und damit eine Reihe von Veränderungen. Ich kann mir gut vorstellen, dass die aktuellen Diagnostics SAP-Plattform irgendwann einmal in die bestehenden Siemens-Systeme bereits läuft für den Healthcare-Sektor integriert werden. Derzeit gibt es verschiedene SAP-Systeme und verschiedene Geschäftsmodelle innerhalb der Healthcare-Sektor, was alle brauchen, um wachsen zusammen.

SSON: Und wie lange denken Sie, das wird dauern, bis Sie in das gehen?

DS: Das hängt vor allem ab, wie lange die aktuellen SAP-Systeme, die für die Diagnose abgestimmt werden, sind an Ort und Stelle, vermutlich in den nächsten zwei bis drei Jahren.

SSON: So, wenn der SAP entwickelt, so dass Sie arbeiten off der gleichen Plattform - dann können Sie in gebracht und integriert?

DS: Genau, die Division Diagnostics in die klassische Healthcare eine gemeinsame Plattform zu integrieren, ist der Schlüssel zum Erfolg.

SSON: Eine lange Reise vor sich, aber es klingt wie Sie so viel in den letzten zwei Jahren getan haben, sowieso.

DS: Wir haben eine Menge, aber das ist nur die Grundlage für die neuen Aufgaben noch zu tun. Jetzt müssen wir die nächsten Schritte zu nehmen, und eine der nächsten großen Schritte ist es, die bestehenden Siemens SAP-Systeme anzupassen. Unter Kostengesichtspunkten ist es sinnvoll, am Ende auf ein Siemens SAP-Plattform zu betreiben.
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